浅谈日本企业财务管理的特点
[摘要] 日本作为世界上经济最发达的国家之一，其企业财务管理经过多年的实践，积累了丰富的经验，形成了我们的特点。本文介绍了日本企业财务管理的特点，期望可以对构建国内公司财务管理机制有所助益。
[关键字] 日本企业 财务管理 特点
1、法人持股为主，股权比较集中
日本企业分为个人企业和法人企业，法人企业95%以上是股份公司或有限责任公司，而在大企业中，95%为股份公司。从20世纪70年代末到90年代初，它们虽然在日本企业总数上所占比重只有0.2%，但在资产和营业规模上却占据了日本企业的半壁江山（约 50%的份额），这种企业最具代表性。
日本企业的股权比较集中，个人持股比率较低。拥有公司股权的主如果金融机构和实业公司，在金融机构中，银行持股又占主导地位。据统计，在1992年日本企业的股权结构中，金融机构持股率为44.47%，其中银行持股率为21.87%，而个人持股率只有23.85%。实业公司持股率24.36%，金融机构和实业公司二者合计持股率（法人持股率）高达68.83%。近十几年来，金融机构和实业公司持股率一直维持在70%左右的水平，突出地显示了股权法人化的特点。不只这样，日本公司之间相互交叉持股的比率较高。现在，日本最有名的企业集团主要有三井集团、住友集团、三菱集团、芙蓉集团、三和集团和第一劝银集团。
1992年，这6个集团内部的交叉持股率分别是21.06%、29.57%、31.68%、17.92%、18.83%和13.71%。日本企业法人之间相互交叉持股，投机动机较少，既使在公司经营不理想，股票收益率较低时，法人股东也不随便抛售股票，这很大地增加了公司股权结构的稳定性，公司间交叉持股的目的不在于获得股票投资收益，而在于加大公司之间的业务联系，由于通过稳定经营增加企业的价值。
2、以内部董事为主的决策机制
日本企业的股东大会、董事会和经理层等机关一应俱全。实践中，公司经营班子向股东大会提交的所有提案和报告几乎都畅通无阻地顺利通过，股东大会只是形式上的和仪式化的。这是由于日本公司中占主导地位的是法人大股东，且大企业间常见存在相互持股关系，假如一方在另一方的股东大会上采取不合作态度，另一方也会在这一方的股东大会上进行抵制，这无疑会损害相互持股的信任基础。因此，大企业股东一般都不会随便干涉持股企业的经营决策。在这样的情况下，既使个人股东不赞成公司提案，也不可能左右公司局势，于是各公司向股东大会提出的报告和议案总能顺利通过。日本企业的董事会成员都由股东大会选举产生，董事会几乎全部由内部董事组成，极少设外部董事，并且董事人数不少，少到20多人，多则50多人，这类董事，一般是经过多年考察和选拔，在本企业中一步步升迁上来的，大部分董事由公司各事业部长或分厂领导兼任。公司董事会成员存在等级类别，根据职务和资历的不同，其先后顺序是：会长（董事长）、社长（总经理）、副社长、专务董事、常务董事和一般董事。全部董事可分为代表董事和一般董事两大类。代表董事主如果企业的高层管理者，由董事会全体投票选举产生，他们组成董事会的常委会，负责拟定企业的进步策略，并代表公司对外拓展业务和行使有关民事权利。以总经理为首的常委会成员，既作为董事参与企业的重大决策，又作为公司内部的行政领导人学会实行权，这种决策权和实行权相互统一的公司占了日本股份公司总数的92.8%。这说明，日本企业的财务管理不是强调个人决策和突出个人经营思想，而是以经营者为主导的集体决策机制。
3、相互约束和主银行约束相结合的控制机制
日本公司股权比较集中，作为大股东的法人股东对公司具备较强的约束控制用途。这主要体目前以下两方面：一是主银行制。在日本几乎每个公司都有一个主银行与之维持长期联系。主银行与公司之间的关系，主要体目前银行信贷、债券发行、持股、支付和结算、提供管理信息等方面。因为主银行投资的主要目的不是股息，而是长期投资收益，因而就特别关心企业经营绩效，一旦企业经营不善，主银行会通过召开股东大会或董事会更换企业的最高领导层，从而推行对企业的控制。二是交叉持股形成的相互控制机制。依据日本《商法》规定，公司不可以持有我们的的股份，但却可以相互持股，因而通过相互持股的纽带联系在一块形成了企业集团。在集团内部，每一个公司持有多家企业的股份，多家公司又反过来持有一家企业的股份，为了协调彼此间的关系，保证每个企业的利益，集团内部打造一个协调机构，即经理会。经理会实质上是大股东会，由各法人股东的社长或主要负责人组成。经理会对集团内每个公司都具备较强的控制力，一般对每个企业的进步策略、经营方针、人事安排等都具备决定性的控制用途。因此，日本企业的财务管理是法人股东为主的相互约束和主银行约束相结合的一种控制机制。
4、物质勉励与精神勉励相结合的动力机制
日本企业经理职员是以低薪和高声望、高地位获得有效动力的，他们的收入水平并不算高，而且高层经理与一般员工在收入上差距也不大。经营者的收入水平不高，持股率也非常低，他们的动力主要来自精神勉励。日本企业常见使用职务晋升、终身雇佣及荣誉称号等方法对经营者进行精神勉励。日本社会很看重等级秩序，管理者在公司中的工作营业额突出，就会得到晋升，社会地位得以提升，会更受人尊重。日本公司中的董事大多是从公司内部晋升提拔的，这成为公司对管理者和职员推行勉励的要紧方法，其勉励更具长期性效应。这种动力机制卓有效果的一个主要原因是“经理的劳动是一种专用性非常强的资产”。即这种资产一旦用于某种作用与功效，将完全或部分地没办法改作它用，或即便能改作它用，也一定遭受紧急的损失。这种资产的专用性是约束经营者降低“道德风险”，对公司经理施以卓有效果动力勉励的内因。在这样的情况下，任何一个经理都期望尽量保持其与企业的买卖关系的连续性，这是他们防止损失的最好选择。
参考文献:
[1]曹凤歧:股份制与现代企业规范[M].企业管理出版社，1998
[2]李心合:利益有关者财务论[M].中国财政经济出版社，2003
[3]林忠:英、日、德三国公司治理结构比较[J].经济研究资料，1995（6）
